香港上海大酒店集团对全球的酒店营业布局有着清醒认识，科学规划，严格执行财务纪律和公司规章制度，在剔除蛀虫的同时，令暮气沉沉的希尔顿酒店集团焕然一新。
主要措施有四点；
其一，严格执行酒店规章制度，完善财务监督，从半岛大酒店和美丽华大酒店输出骨干业务人员进行整合，业务重组工作，效果非常显著。
其二，实行品牌加盟这个杀招，希尔顿旗下酒店从2800家发展到3600余家，从48万间客房发展到61万间客房，发展势头十分喜人。
授权品牌加盟酒店这一部分是纯收入，加盟酒店必须符合香港上海大酒店集团的标准，引入全面的管理机制，分子裂变式的扩大酒店布局的同时，不用操心加盟酒店的盈利情况。
与三井财团旗下三井地产的合作，在日韩及东南亚地区就发展了370家酒店，每年可以净增加1.1亿美金收入。
其三，酒店布局重新梳理，进一步增强了盈利能力。
总裁刘守田将原有的旗下酒店，按照盈利能力科学分为四级；
一级是管理优秀，盈利能力强的酒店。
二级是管理良好，盈利能力尚可的酒店。
三级是管理能力合格，因为其他因素盈利不理想或亏损的酒店。
四级是管理能力不合格，持续亏损的酒店。
通过科学分类，总裁刘守田惊讶的发现三级和四级酒店占了60%，严重拖累了整个酒店集团的营收，尤其以希尔顿酒店集团旗下品牌问题严重。
这其中主要原因是老希尔顿年事已高，管理精力跟不上了，家族里又没有一个合格的接班人，原有的酒店管理团队内部问题严重，就像一条到处漏水的破船。
总体而言，希尔顿酒店集团的资产相当不错，只要对症下药，完全是可以挽救的。
针对这四级酒店情况，总裁刘守田大力引进国际上酒店管理人才，在进一步加强一二级酒店的管理和挖潜工作同时，对三四级酒店进行重点的梳理整合，并且有针对性的科学分析，拿出针对性措施。
市场定位不合理的高星级酒店，改用美丽华酒店，康莱德酒店，花园酒店等二线品牌，简单改造之后面向普罗大众，通过价廉物美吸引客源。
管理问题严重的酒店，大刀阔斧的裁撤相关人员，引入新鲜血液。
确实无法挽救的仅有300多家酒店，按照香港上海大酒店集团的意见进行甩卖，哪怕不要钱都要清除这些背负的包袱，让整个酒店集团肌体健康。
乍一看，确实有些舍不得，可是联想到这400多家酒店陷入严重亏损，一年要损失3.35亿美金，还不如甩卖了划算。
对于今后产生亏损的酒店，总裁刘守田都将列入重点治理名单，形成一整套的追责制度，奖惩制度并严格执行。
很多时候，制度是完善的没什么漏洞可钻，就看能不能够真正贯彻下去。
总裁刘守田正是意识到了这一点，率领香港上海大酒店集团狠抓制度落实，不换思想就换人，岗位责任制一票否决，打破那种慵懒得过且过的旧格局，取得了立竿见影的效果。
仅2006年第一财季，香港上海大酒店集团就取得了11.7亿美金盈利，其中，希尔顿酒店集团旗下品牌盈利6.6亿美金，几乎快赶上以前的一年盈利。
王耀城满意的点点头，刘守田在秘书处副主任这个位置上，工作向来是一丝不苟非常严谨，你不能指望他有什么让人眼睛一亮的好点子，脑洞突破天际。
但是，刘守田贯彻领导意图的能力非常强，几乎挑不出毛病。
放在香港上海大酒店集团总裁这个位置上，刘守田就非常适合，一旦发
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